디테일에서 실수가 적은 조직을 만들려면

디테일에서 실수가 적은 조직은 어떻게 만들 수 있을까?

 

결론부터 얘기하자면, 그건 리더의 ‘듣는 실력’에 의해 결정된다고 볼 수 있다.

 

아무리 작은 것이라도 회사가 추진하는 과제들은 각 영역 실무자의 시각에서 다면적으로 관찰되어야 하고, 이를 통해 사전에 제거할 수 있는 오류들은 미리 제거되고 발생 가능한 이슈들에 대해서는 대응 매뉴얼이 만들어져야 한다.

 

문제는 이 시시콜콜한 오류와 이슈를 논의하는 것이 무척 재미없고 지루한 과정이라는 것이다.

 

오류와 이슈에 대한 보고에는 경영상의 인사이트가 나오지도 않고 의사결정 포인트도 없기 때문에 보고를 듣다보면 ‘내가 왜 이 시간에 이걸 들어야 하지?’라는 자연스러운 의문이 생기기 마련이다.

 

그래서 리더는 ‘그건 알아서 하세요’라는 한마디를 하면서 자리를 박차고 일어나기 쉽다.

 

안타깝게도 이러한 오류와 이슈는 리더에게 재미없는 얘기이지만, 오류와 이슈를 해결하는데에는 리더의 힘이 필요하다.

 

결국 사전에 예방할 수 있는 오류가 예방되기 어려운 구조 속에서 사고가 쌓여간다. 그리고 사고의 내용이 중요하고 여파가 심각할 수록 리더에게는 은폐되는 수순을 밟게 된다.

 

이것이 반복되어 구성원 행동양식으로 고착화되면 디테일이 약한 조직이 되는 것이다.

 

그러면 어떻게 해야 하는가?

 

리더는 재미없더라도 시간이 아깝더라도 시시콜콜한 임직원의 얘기를 끝까지 들어야 한다. 그리고 그 시시콜콜한 얘기에 반응해주어야 한다.

 

그게 너무 어렵다면, 중간 관리자라도 들을 수 있도록 중간 관리자에게 시간의 여력을 허락하고 권한을 위임해야 한다.