성과 창출의 시작점으로서의 예측 가능성

기업 구성원이 자신의 역량을 충분히 발휘하여 가치를 창출할 수 있기 위해서는 '예측가능성'이 확보되어야 한다.

 

여기서 고려할 수 있는 '예측가능성'의 대상은 여러 가지를 들 수 있다. 

 

1. 시간 사용의 예측 가능성

     : 뭐 좀 집중해서 해보려고 하면 갑자기 미팅이 생겨서 중단해야하는 일이 반복된다면 난감하다.

 

2. 함께 일하는 동료에 대한 예측 가능성

     : 함께 팀을 이루어서 손발을 맞추고 있는 동료가 자꾸 바뀐다면 팀워크가 만들어지기 어렵다.

 

3. 나에게 주어진 미션의 우선순위에 대한 예측 가능성

     : 어제는 이거 해야하고 오늘은 저거 해야하고 내일은 또 다르게 바뀔 것이라면 하루살이처럼 살 수 밖에 없다.

 

하지만, 구성원의 일하는 방식, 즉 기업문화의 모습을 실잘적으로 결정할 뿐만 아니라 궁극적으로. 사업의 성패까지도 좌우하는 보다 치명적인 '예측가능성' 영역은 CEO에게 공급되는 정보에 대한 '예측 가능성'이다.

 

극단적인 사례이겠으나, CEO의 의사결정이 비선 또는 심복이 공급하는 정보에 의존된다면, 크고 중요한 의사결정일 수록 기업 구성원들은 납득하기 어려울 뿐만 아니라 당황하기 쉽고 이것이 반복될 경우 '체념'이라는 안좋은 공기가 음지의 기업문화로 형성되기 쉽다.