창의와 자율을 위한 선결 조건

21세기 기업 공간 속 대부분의 리더들은 자신이 '네가티브 시스템' 즉, 하지말라는 것 이외에는 구성원이 뭐든지 시도해볼 수 있는 긍정적인 문화를 추구하고 있으며 실제로 자신의 조직을 그렇게 경영하고 있다고 믿고 있지만,

 

현실적으로는 많은 경우에.. '포지티브 시스템' 즉, 하라는 것만 하고 나머지에 대해서는 철저하게 복지부동하는 결과를 초래하고 있다.

 

리더는 네가티브 시스템을 추구했으나, 기업은 포지티브 시스템으로 움직이고 있는 이 괴리를 어떻게 설명할 수 있을까?

 

이 괴리는 리더가 구성원에게 산출물을 만들어 내는 과정에서의 권한과 책임을 구체적이고 명확하게 정의해주지 않음으로 발생한다.

 

즉, 어떤 프로젝트에 대해서, '창의적이고 자율적으로 추진하라'라고 지시하고는 결과물에 대해서는 받아들이지 않는 현상이 반복될 경우,

구성원은 '창의와 자율'을 사실상 믿지 않게 된다.

 

'리더가 알아서 하라고 말은 했지만, 마지막에 가서는 전부 자기 맘대로 하는군'

 

프로젝트 초기에 리더가 결정할 영역과 구성원이 권한을 가지고 만들어낼 수 있는 영역을 명확하게 구분해 놓지 않으면,

'창의와 자율'은 프로젝트의 결과물이 리더의 잠재의식과 100% 겹치게 만들어지는 우연한 상황에만 적용되는 제한적인 단어가 될 수 있다.

 

'창의와 자율'을 추구한다면, 리더는 구성원에게 부여할 '권한과 책임'에 대한 선행적인 고민을 해야하고 그 권한과 책임을 공식적으로 부여하고, 공식적으로 수정/진화시켜야 한다. 물론 권한에 대한 약속은 반드시 지켜져야 한다.

 

대놓고 마이크로매니지를 하는 리더보다 '창의와 자율'을 표면적으로 내세우면서 결과적으로 마이크로매니지를 하는 리더가 문제의 지속적 은폐, 비효율의 축적과 개선의 지체라는 관점에서 기업 경쟁력에 끼치는 해악은 더욱 심각하다.