빌 호로위츠 - "문제를 가져오려면 해결책도 같이 가져와"

"문제를 가져오려면 해결책도 같이 가져와"

→ 대안이 없으면 이슈 제기하지 말라..는 리더의 말은 '잠자코 시키는 일이나 해라'는 메시지로 전달되기 쉽다.

→ 회사가 시급하게 해결해야 하는 문제는 말단 실무자가 고객과 만나는 접점에서 발견되기 쉬우나, 그 문제가 중요하면 중요할수록 현장의 실무자가 해결의 권한을 보유하고 있을 가능성이 낮고, 현장 실무자의 스스로 해결의 방법을 알아내기 어려운 여러가지 복합적인 요소에 의해 발생되기 쉽다.

→ 따라서, 해결책과 문제를 함께 보고해야하는 문화에서 '문제'는 자연스럽게 은폐되는 수순을 밟기 쉽다.

→ 최고 경영자 입장에서는 시장에서 고객을 만족시키면서 경쟁자를 무찌르는 일 이외에 웬만한 문제는 자신의 권한과 역량으로 해결할 수 있으나, 그럼에도 불구하고 자신이 해결할 수 있는 수준의 문제가 장기적으로 쌓이면서 회사의 경쟁력이 약화되는 걸 원할리 없다. 빌 호로위츠의 해법은 이렇다.

"그 일이 우리 회사를 죽이기 전에 알게 됐으니 천만다행입니다. 이 문제를 해결하고 나면 우리 회사는 훨씬 더 강해질 겁니다. 분명 전화위복이 될겁니다"

→ 해결책이 없는 유쾌하지 않은 소식이라도 리더에게 보고 할 수 있어야 '문제'가 '기회'가 될 수 있다. 이슈를 제기하려면 대안도 함께 이야기하라는 말은 회사의 발전에 독이 된다. 그런 메시지를 반복적으로 전하는 리더가 있다면 계속 함께 일을 해야하는지 다시 한번 생각해볼 필요가 있다.

"당연히 문제가 공개되었을 때 그것을 바로 해결할 수 있으면 좋다. 그러나 가끔은 특정 문제를 해결하지 못하더라도 그 문제에 대해서 인지하는 것만으로도 다른 문제들을 해결할 수 있다"

→ 회사가 의욕적으로 출시하려고 하는 소프트웨어에 대해서 직원들의 불만이 컸다. 직원들은 빌 호로위츠가 지금 제정신이 아니고 분별력을 잃었다고 생각했다. 직원들의 생각은 옳았다. 그 소프트웨어는 시장에 내보내기에는 결함이 많았다. 그리고 빌 호로위츠와 그의 회사는 당장 그 결함을 해결할 역량이 없었다.

→ 소프트웨어에 대한 '문제'가 직원들의 목소리를 통해 정확하게 파악되었지만 바로 해결될 수는 없었다. 하지만, 소프트웨어에 대한 문제 제기를 통해 더 중요하지만 해결할 수 있는 새로운 문제를 깨달을 수 있었다. 그것은 빌 호로위츠가 CEO로서 신뢰를 잃었다는 문제였다.

→ 빌 호로위츠는 즉시 직원들과의 소통을 시작했고, 왜 그 소프트웨어를 출시하려고 하는지를 설명하고 설득하기 위해 노력했다. 물론, 모든 직원들을 납득시키는 것을 실패했다. 그러면 무엇을 얻었을까? 빌 호로위츠는 이렇게 회고한다.

"내 길이 옳다는 것을 모두에게 납득시키지는 못했지만 소득이 없지는 않았다. 나에 대한 신뢰 문제가 말끔히 해결되었던 것이다"

→ 모든 문제를 한꺼번에 해결할 수 없다. 눈 앞에 어떤 문제가 놓여있는지 함께 보면서, 할 수 있는 것들부터 하나씩 함께 풀어나가면 된다. 세상에 문제가 없는 기업은 없다. 눈 뜬 기업과 눈 감은 기업이 있을 따름이다.

# 빌 호로위츠의 현실적인 이상 또는 이상적인 현실 6