인재 등용의 원칙

중요한 일을 맡길 리더를 선정하는 나의 기준은 세가지였다. 

 

❶ 조건에 의해 동기가 만들어지는 사람인가 아니면 기회에 의해 동기가 만들어지는 사람인가? 

❷ 상사의 인정에 길들여져 있는 사람인가 아니면 시장에서의 업적을 추구하는 사람인가?

❸ 경험과 경력이 아니라 재능의 측면에서 명확한 장점을 보유하고 있는 사람인가?

 

어느 기업에 가더라도 주로 위의 세가지 조건에서 내가 원하지 않는 특징 즉, 조건에 의해 동기가 만들어지고 상사로부터 인정을 받는 것을 추구하고 경험과 경력에 장점을 가진 사람들(이하 롤플레이형 인재)이 주로 핵심인력으로 인정을 받고 있는 현상을 발견한다. 

 

롤플레이형 인재를 의지하면 당장의 초기 적응에는 도움이 되지만 시장에서의 성과는 만들지 못한다는 것이 확실하기 때문에 내가 맡은 조직의 경쟁력을 높이는 과정은 언제나,

 

롤플레이형 인재의 활동 영역을 축소하고, 기회를 간절히 원하고 시장을 바라보고 있으면서 몇가지 결점이 있더라도 명확한 강점을 보유한 인재(이하 가치창출형 인재)를 발굴하고 그 인재들에게 적절한 미션을 부여하고 시시콜콜한 현장의 이슈를 함께 고민하고 코칭하는 노력으로 채워졌다. 

 

가치창출형 인재들은 시장에서 뿐만 아니라 내부 보고에서도 롤플레이형 인재를 압도했으므로 언제나 만족스러운 성과를 만들어냈다.

 

그 보석같은 친구들의 얼굴이 가끔씩 떠오른다. 내가 행복했던 만큼 그분들에게도 나와 함께한 시간이 즐거웠기를 바라는 마음이다.